广州无线电集团如何在改革开放中重获新生？ 从“十万负翁”到创新先锋
杨海洲。受访者供图
创新秘诀扫码来看
刚刚过去的11月，广州无线电集团迎来了创立62周年。这家老牌国企没有办庆典，而是通过举办“2018科技创新大会暨人工智能创新与应用高峰论坛”庆祝。随着会上4位国内外院士受聘为集团顾问院士，目前无线电集团已拥有6大院士工作站，入站院士多达19位，领跑广州市属国企。
广州无线电装修厂、广州无线电厂、国营第七五〇厂、国营南华机械厂……作为新中国成立后建设的第一批军工企业之一，无线电集团曾有过许多名字，也见证与经历了大时代下的辉煌、失落与新生。
“从1978年到2018年，广州无线电集团不仅是改革开放的见证者，更是改革创新坚定的践行者。”广州无线电集团党委书记、董事长杨海洲说。创新是集团的发展基因，是贯穿始终的发展战略。正是靠着坚持创新驱动，通过体制机制创新激发内生动力，坚持技术创新为发展注入不竭动力，才让集团在改革开放年代浴火重生。
解困转制
老牌国企历阵痛再崛起
“当时生活电器稀缺，我们厂几乎天天门庭若市。”杨海洲回忆。
改革开放之初，七五〇厂成为电子部首家军转民试点企业，先人一步进入民用电子领域，自行设计、研发、生产了我国第一台收录机、电子计算器，其研产的南虹牌黑白电视机一经上市便供不应求。
然而，阵痛很快到来。随着改革走向深入，全国从事军工电子配件的企业全部转型生产家用电器，最多时出现了近百个品牌的电视机、录音机。珠三角地区电子企业迅速发展，七五〇厂却由于旧体制的束缚与落后观念的羁绊，未能适应快速发展的市场经济，加之深圳建市后七五〇厂调出总工程师在内的260多名骨干支援建设，经营跌入低谷。
1992年底，七五○厂资不抵债，濒临破产，成为亏损大户，因人均负债高达十万元而被称为“十万负翁”。在广州市政府主导下，七五〇厂开始了历史上规模最大、程度最深的解困转制。
资源置换、减员增效、划小核算单位、内部模拟市场机制、生活后勤社会化剥离、产业战略定位及调整……在新领导班子的推动下，一系列改革举措相继推出，引领当时国企改革风气之先。
1993年底，企业于解困转制第一年实现扭亏，并于1994年实现盈利，1995年成立了集团公司，关停并转20多个没有竞争力的配套经营单位，同时进行体制机制创新，重塑军工主业，迎来了市场经济初期的曙光。
如今，它已发展成为一家以“高端高科技制造业、高端现代服务业”为战略定位的多元化产业集团，先后被认定为国家创新型企业、广东省自主创新标杆企业等，近10年主要经济指标保持20%的增速，利润率连续九年名列中国电子信息百强企业第一。
持续变革
体制机制创新助腾飞
“集团改革成效的取得，主要得益于市场化体制机制的创新。”杨海洲总结说，“简而言之，就是以体制打造平台，以机制营造氛围”。
1995年，广州无线电集团成立，进一步明晰军工主业，同年成立军工处；1998年重组成立军工通信总公司——即海格通信（2000年成立）前身；1996年成立广电地产；1998年成立广电物业（现更名为广电城市服务）；1999年组建广电运通，形成了优势产业基本布局。
2000年前后，根据当时面临的内部困境和外部形势，在政府主导下依法依规对广电运通、海格通信等主要骨干企业进行混合所有制改革：通过率先实施经营层及骨干员工持股，使企业与员工形成三个共同体——命运共同体、利益共同体、责任共同体。
员工持股最大程度地提高了员工的主人翁意识，激发了企业发展的内生动力，开启了发展新局面。十八大以后，海格通信曾与美的集团、TCL、格力集团、省广股份等企业一起，被广东省评为混合型经济先行先试成功典范。
在市场化机制方面，又提出“机构能分能合、干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的市场化“四能”原则和“三只眼睛”理论——一只眼睛盯住客户需求，一只眼睛盯住对手动态，一只眼睛盯住组织内部能力，逐渐形成了企业竞争力。
通过实施“产业+资本”双轮驱动，无线电集团打开了新的发展空间。在集团总部保持100%国有独资的同时，充分发挥资本杠杆作用，控股广电运通、海格通信2家主板上市公司和广电计量、摩诘创新、汇通金融、驰达飞机4家新三板挂牌公司。
创新驱动
技术创新推动快速发展
“无线电集团以技术创新为成功的基因和企业快速发展的原动力，将掌握核心技术、由行业技术的追随者成为引领者作为不懈的追求。”杨海洲介绍，经过多年实践，集团摸索出“高投入、高转化、高技术、高素质”的自主创新“四高”发展模式，近十年年均研发投入占营业收入12%以上，新产品转化率年均超过80%。
成员企业中，广电运通自主研发国际领先的“ATM中国芯”，近年又深耕人工智能技术，拓展金融、安全、交通、便民等领域的行业人工智能应用场景；海格通信聚焦无线通信、北斗导航、航空航天、软件与信息服务四大业务板块，自主掌握全频段无线通信和全产业链北斗导航产品核心技术，并首家研发了拥有自主知识产权的高等级飞行模拟器，填补了国内空白；广电计量的计量校准、可靠性与环境试验、电磁兼容检测等业务处于行业前列；广电城市服务不断研发信息系统，推出智慧化设备，助力智慧城市建设，相关创新应用已覆盖全国20余个城市。
2017年，无线电集团推进一系列重大改革，成立广电研究院、平云资本和广电新兴产业园投资有限公司，战略布局人工智能、云计算、信息安全、大数据、区块链、物联网、生物识别、核心芯片等领域。2017年科研投入占同口径收入12.4％，同比增长12.7％。2018上半年，研发支出同比增长13.1%。
“创新需要平台和氛围，创新需要决心和韧劲，创新需要积累和持之以恒。”杨海洲说：“我们的愿景是创建可持续发展的创新型高科技产业集团”，面对人工智能与新一代信息技术等新兴产业带来的时代机遇，集团将按照国家创新驱动发展战略和广东、广州的发展规划，着力打造高科技产业标杆企业。
对话
广州无线电集团党委书记、董事长杨海洲：
市场意识和重视创新
是企业活力之源
南方日报：改革开放以来，企业发展历程中您印象最深的是什么？
杨海洲：这40年，无线电集团经历了改革开放起步期的短暂亮丽，遭遇过市场经济初期的阵痛，继而重整转制，迎来市场经济初期的曙光和市场经济深化期的夯实基础、深化布局，收获了资本运作期的倍增式发展，以及拓展与扩张期的做强做大存量、拓展扩张增量。
1990年代初期的阵痛，是最痛苦也是最深刻的。我们将市场运作全方位导入企业的管理，市场机制是我们体制机制创新的基础；体制机制创新，又是我们之后保持管理创新、技术创新的前提。
从1978年发展至今，广州无线电集团积累和沉淀了可持续发展的相对优势资源，具备了灵活的“混合型”体制与机制、良好的产业平台、高素质的人才队伍，在高科技企业中持续发展并占据一席之地。
南方日报：您如何看待市场机制对国企改革的作用？
杨海洲：当年国企有非常著名的“三铁”——铁饭碗、铁交椅、铁薪水，进入国企就有稳定收入。而市场意识概括起来是“四能”——机构能分能合、干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低。
“四能”刚好破解了“三铁”，某种意义上，创新的前提就在于此。我们正是在这样的前提下，通过资源置换、战略调整、内部推行市场化机制等，最终走出困境。
检验我们所有管理成果和科研成果的标准，就是市场。我们内部有句话：所有管理行为的指向，就是构筑企业在市场中的竞争力。
南方日报：除了市场意识，无线电集团还有什么秘诀？
杨海洲：尊重知识、尊重人才，是我们创新的关键。企业的企字，上面一个“人”，下面一个“止”，我把它释形为：企业“始于人，止于人”。因为创新的主体是人，没有人就没有一切。
我们在历史上曾濒临破产，原因很多，其中人才流失是最致命的。因此，首任董事长李承志归纳的两句话对我影响很深——人才流失是企业衰亡的开始，人才集结是企业兴旺的象征。
无线电集团通过开展体制创新，打造有利于创新的高科技企业平台。同时，通过灵活的机制建设，营造能够吸引顶尖人才、留住优秀人才、培养有用人才、淘汰不适用人才的有利于创新的氛围。
南方日报：未来无线电集团计划如何进一步推进改革开放？
杨海洲：过去的成功是我们主动迎接市场化挑战的结果，面对新形势、新任务、新要求，无线电集团将立足国家创新型企业的发展定位，开启拓展与扩张发展战略，深入推进军民融合，继续深化市场化的体制机制改革，以创新驱动构筑企业发展竞争力。
南方日报记者肖文舸李凤祥实习生李晓晴黄艳欣通讯员牛思远
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