梁凤仪：耕耘时代，做个好的“昭信梦”
创办一家成功的企业，很难；紧跟时代潮流，不断超越，缔造一家大型集团，难上加难。而广东昭信集团股份有限公司董事长梁凤仪却做到了。
她带领企业在54年的成长历程中，用18年做好一条藤，19年做好一双鞋，26年做好一盏灯，42年做好一个电子元器，而现在又瞄准智能制造、绿色环保节能产业及高端服务业，追逐着“百年老店”的梦想。
梁凤仪说：“昭信走到今天，靠的就是敢为人先、执着追求、不断超越。这是我们保持可持续发展，打造百年老店动力源泉。”
创业初期
凑钱办厂只想改变命运
1964年，40多个妇女凑了350元，办起平洲藤厂。1976年，年仅20多岁、擅于跑订单的梁凤仪当上了厂长。深孚众望的梁凤仪本想在藤制品加工方面继续发力，但到了1977年，市场开始走下坡路。
梁凤仪知道仅靠来料加工编织藤制品的微薄收入，无法继续养活企业。如何保证100多个工人有工做、有饭吃，成为年轻厂长梁凤仪的“心头大事”。
“我的创业起步并没有大家想的那么复杂，对改革开放政策也是后来慢慢才了解，当时只有一个想法，就是改变企业濒临倒闭的现状，不能让企业败在我手里。”梁凤仪回忆创业的最初想法。
这种改变命运的单纯念头，既让她在不知不觉参与时代大变革，也帮助自己“闯”出一片天空，迸发出“惊人能量”。她介绍，为改变业务现状，她每天早上6点多就出门跑盐步接订单，有时间就跑广州、番禺。
当时，藤厂本身就是为南海藤厂做来料加工，从事间接出口。凭着对境外市场的了解，梁凤仪想，何不尝试把目光转向境外，借助外商实力推动企业脱困。于是她开始转变方向，天天往区里的外贸公司跑，反映企业困难，请他们牵线搭桥，介绍合作伙伴。
“也许是我经常在他们办公室耗，被我烦到了，或者被我的诚意感动了，外贸公司推荐了一家想在中国加工玩具的港商香港森美玩具公司给我，为了拿到合作订单，我三日之内，向香港森美上交办厂计划，承诺按时按量按质交货，打消了他们对我这个年轻厂长的顾虑。”
省工艺进出口公司带香港森美来看厂，中国妇女的勤劳给他们留下深刻印象。对于梁凤仪承诺的按时按质按量交货，他们说：“走了半个广东省，还没有人敢这样承诺。”
1978年10月，双方签订了合作协议，南海第一家“三来一补”玩具企业平洲玩具厂诞生了。
“当时也有人认为来料加工利润薄，但我们觉得没什么好挑剔的，只要有活干、有事做，能养活自己就行。”正是这种理念，支撑着她和姐妹们脚踏实地，勤劳苦干，一下子把藤厂从亏损边缘扭转为利润可观的工厂,第一年实现了利润8万元。
后来，梁凤仪兴办新的工厂，扩张生产产能，成为新的目标。1984年，她掌管来料加工玩具厂已达3家，每家盈利可观。1989年，与台湾客商合作，先后引进了多家鞋厂，同时与日本龙头企业TDK株式会社结成了长期合作伙伴，并涉足家具制造等多个产业领域，为后来昭信的转型提供了产业基础。
跨越时代
按下转型升级“快进键”
1994年，国家号召集体企业实行转制，当时，大多数企业对转制持观望态度，梁凤仪厂里的员工也是这种心态。大家觉得，为什么我们要花钱买工打？转制后又往哪里去……
但梁凤仪意识到，这是一个好机会并开始对员工们做思想工作。企业转制，有两种方法，称之为“买大”和“买小”，“买大”，就是买昭信集团的股份，整体转制。“买小”，就是单个企业转。
“我当时完全可以“买小”，选一个经营业绩最好的企业。”梁凤仪介绍，但看到辛苦创办的这些企业，以及与自己一起辛勤拼搏了几十年的员工，我不舍得丢下。我对身边干部说，要对得起像对待子女一样呵护成长起来的每家企业，无论亏本还是赚钱的企业，都要整体转制。
1996年，梁凤仪作为牵头人，成功说服员工们正式转制成立广东昭信企业集团有限公司，昭信成为南海乃至广东第一家整体转制的乡镇企业。
这对于梁凤仪她们来说，相当于“第二次创业”。如果说第一次创业靠“闯”和“拼”，第二次创业凭的则是“敢”和“想”。
转制带来的压力并不小。梁凤仪回忆：“那时确实不容易，背负着1.92亿债务，加上资产上浮溢价后25%的这些新增成本压力，前几月紧张得睡不着觉。10个月后，实现了1000多万元利润，终于可以放心睡个安稳觉了。”
她表示，能取得这样的成绩，既要感谢改革开放政策和政府的大力支持，也要感谢众多骨干员工的无私付出，他们是转制后企业发展的主力军。“我为什么敢整体转制，既因为船大抗风浪，更因为我们在前期积累了一批优质客户，有一帮懂管理的干部员工，以及银行资源，是他们给了我整体转制的底气。”
从乡镇加工工厂变革为现代企业集团，带来的不只是所有权属、身份的变化，更带来市场思维、业务结构以及发展战略的变化，昭信跟随时代发展的步伐，从来料加工工厂逐步转型为拥有自营品牌和自营产品体系的民营企业，开发灯饰和灯饰五金件、电子元器件、锌合金压铸产品、木家具产品等各类自营产品，远销欧洲、美国、加拿大等国。
“三退一进”
超越自我成就新辉煌
2005年，梁凤仪又开始带领昭信集团从传统产业向节能环保产业的转型。
当年，市场环境看似平静，梁凤仪却敏锐地察觉到了些许变化。员工短缺潮，使高峰时期拥有2万余员工的昭信面临困难。梁凤仪给企业定下了“三退一进”战略。2006年，她毅然退出了不创造价值的订单、没有发展前景的项目、缺乏竞争力的企业。
大范围的退出遭到抗拒。“我们的一个家具厂，最高时年产值超过8000万元，员工上访说，为什么企业还在赚钱要被退出，我给他们分析，工厂的利润都用在反倾销上了，加之未来木材来源难以持续，我们不能等到它真的亏钱才退出。”因为梁凤仪的坚持，董事会上也得到了统一，昭信先后退出了家具、制鞋及低附加值的电子企业。
阵痛是暂时的，2008年，轻装上阵的昭信在金融风暴中安然度过，大家都佩服梁凤仪的高瞻远瞩。
“退”让人心服口服，那么，如何“进”？梁凤仪介绍，策略就是“灯系先转+智能升级”。一方面，在10多年出口传统灯饰的基础上，昭信和华中科技大学半导体照明国家实验室刘胜博士团队合作，研发可以作为照明用的大功率LED，以及打造出一条涉及装备、芯片、封装、灯具等上下游完整的LED产业链。其第三代智慧灯杆系统，融合了照明、环境监测、WIFI等七大功能模块，成为智慧城市智慧灯网的工程解决方案供应商，已成功推向卡塔尔等“一带一路”沿线国家。
另一方面，昭信对电子产业则采取了升级生产模式的办法。金融风暴后，每年投入1000万，持续投入近亿元，引入精密机器人进行改造升级，随后利用昭信沉淀多年的技术，自己生产设备进行机器换人，又从制造设备自用到转向既自用又供应市场的“零”突破。目前，昭信的产品已走向了国际市场，成为机械人出口日本为数极小的制造商与供应商。目前昭信的智能装备制造技术处于细分行业领先地位，得到精密制造行业的广泛认可。
从经营藤制品到玩具加工，再到如今的LED环保节能灯具行业、智能装备以及“大健康”高端服务领域，在梁凤仪看来，昭信走到今天，靠的就是敢为人先、执着追求、不断超越。“这是我们保持可持续发展，打造"百年老店"，做个好的"昭信梦"的动力源泉。”
文/珠江时报记者
冯上斌通讯员
/梁燕青
图/受访者供
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