“创二代”吴冰:做大做强玻璃产业
吴冰，湛江吴川人。广东省青年企业家联合会副会长、深圳市第六届人大代表、吴川市第十一、十二、十三届政协委员、深圳市龙岗区华侨青年商会党支部书记、广东吉明玻璃集团有限公司总经理。
作为“吉明集团”的接班人，吴冰把一家创建于上世纪90年代初的玻璃企业，发展到了今天拥有深加工基地三个，拥有多条先进的玻璃深加工生产线，企业及产品获得了国际及国内多项认定和认证的行业先锋。新型的智能调温节能、智能调光色彩以及防弹防火等国家专利发明，让这家企业不仅走在了同行业的前沿，也走出了国门。
6月10日，“丹丹有约”走进惠州市仲恺高新区吉明节能产业园，对吴冰进行专访。
本报记者欧丹丹
坚守制造业
培植优秀人才
记者：关于接班制造业，对现在年轻人来说大多是不愿意或不敢接的一件事。您为什么这么果敢选择坚守制造业？
吴冰：在企业近10年的锻炼和实践中，真实的感受到了制造业的艰辛，但也有成就感。但为什么很多年轻人不敢或不愿意接制造业？我认为有两个原因：第一，一般来说，“创二代”从父辈手里接过实业（制造业），一副担子落在肩上倒是不怕的，就是担心价值观有冲突。我和很多“创二代”都有过深度的互动，对这个问题他们认为，不是怕辛苦不敢接制造业，而是和父辈价值观不同。由于价值观有分歧，父辈给的空间和平台自然小，很难舒展自如，他们的这个顾虑约束了年轻人的果敢。第二，制造业在现时这个大环境来说是比较辛苦的。传统制造业利润低，相对金融、高新科技等其他行业来说还比较辛苦。如果没有更高的格局以做慈善公益的心态去做这个事情，是做不好的。
这么艰难的情况下，我为什么还是接了并坚持下去？首先我对做生意一直很感兴趣，父亲也给了我很大的空间。早期接班俩人的价值观基本没冲突，所以我就一步一个脚印走过来了。现在制造业的处境虽然艰辛，但我们会去坚守。因为一路走来，我们已经从最初的一家赚取尽可能多的利润企业，转变成了一家对团队、客户、负责任的企业，环境再怎么艰难也不能做“逃兵”。当一个企业明确赚钱不是唯一目的的时候，我认为它的动力会更强，社会成就感也会更大。
记者：通过您的全新改革，企业从单一的玻璃加工主业丰富了不少外延伸产业，您如何认为单纯通过改革产品生产模式和经营模式并不能提高企业利润，只有通过企业管理体制进行改革才是根本？
吴冰：单纯通过改革企业的产品生产模式和经营模式来提高利润是有时效性的。只有通过企业管理的提升与体制的改革才是根本。
因为管理的提升与体制改革好了自然会吸引到优秀的人才，留住优秀的人才，有了优秀的人才才会自动的促使生产模式和经营模式两个方面转变。在体制创新的基础上，才会有产品生产模式和经营模式的改变。而优秀的人才永远是企业的第一资源，先要解决人的问题，才会有接下来一系列的健康持续运营。在这点上，我是很坚持的。尤其是实体制造业要冲出重重困境，必须要有好的人才组建好的团队。产品生产模式和经营模式的创新，很多时候是需要交付高额学费的，还不一定能有预期效果，再说接下来持续运营如果没有优质的人才（团队）维护，一样不会成功。所以，我宁愿选择二流的项目，一流的团队，而不会去选择一流的项目，二流的团队。
所以，我目前主要的工作就是把精力放在优秀团队建设方面，打造一支更有战斗力的团队，把产业进一步做强做大。
一核多元发展
走向国际市场
记者：通过您的改革思路和创新管理方式，目前您的企业发展的情况有什么变化了？业务覆盖面有多大？在多个自主创新的国家实用到专利发明当中，市场核心需求的以哪方面为主？有哪些典型的工程实例？
吴冰：主要的变化就是能在以玻璃产业为核心发展主业的同时，拓展、丰富了更多围绕玻璃产业的上下游的行业领域，形成一核多元的发展。企业创建于上世纪90年代初，发展到今天拥有深加工基地三个，合计占地130000平方米，拥有多条先进的玻璃深加工生产线，企业及产品也获得了国际及国内多项认定和认证之外，除了玻璃我们别的产业也蓬勃发展。尤其在惠州市仲恺高新的“吉明节能产业园”，按照我的“一园三基地六中心”规划蓝图已逐步完善好。这个面积达150亩的产业园，实践运营后形成了物流、商流、资金流、信息流四位一体的循环经济，很好的带动了相关产业实现资源价值最大化。同时，通过降低各加工生产制造商的物流成本，提升和增强各产业等相关产业的竞争力，发挥产业聚集效应及促进事业的发展，形成以玻璃、幕墙、五金、铝板加工企业为主体的产业群。在建设和运营大型项目的能力上，还是作出了让行业刮目相看的标杆影响力的。
企业集团业务覆盖面除了珠三角地区，还有就是中国香港、澳门以及国外以大洋洲和欧洲市场为重心。工程案例覆盖行业以房地产、政府、机场等为居多。10年来，由原来玻璃加工的主业，逐渐拓展到了今天的物业运营、幕墙加工、五金加工、铝板等上下游行业。在这条产业链上，除了工程安装和设计没有涉及，我们几乎都一站式了。我们目前拥有12项国家实用性新型专利项目，都是技术人员在实际生产过程中发明申请的。如防爆防锤、新型装饰、智能调温节能、智能调光色彩以及防弹防火等12项国家新型实用性专利。这些专利是为了打未来的市场而准备的。因为未来的市场就是高技术的市场，必须要不断培育企业可持续发展的“智库”。
社会需求的主流。据行业统计数据，我国建筑能耗占社会总能耗的46％，其中通过玻璃门窗损失的能耗占到全部建筑能耗的超过50％。所以节能玻璃市场前景广阔，我也希望把这个节能产业园建成一个功能性综合性平台。
借力粤港澳大湾区
做好企业布局与创新
记者：粤港澳大湾区的宏观战略，为很多企业提供了发展的机遇。尤其是珠三角地区深耕于制造业多年，具备强大实体经济实力，传统制造将大步迈向先进“智造”。作为制造业之一的玻璃行业，您将如何对接上这趟快列车，把企业带上发展快车道？
吴冰：继续坚持人才资源为首要发展生产力的关键。另外在自己企业发展以及定位上也作一些调整布局。正如粤港澳大湾区的定位一样，打造一个城市群多功能组合体，每个城市承担着自己独特的功能，属于城市优化资源的组合。我们企业会根据粤港澳大湾区的定位和功能，也在践行配套发展的思路。过去企业所有的业务运营生产加工都放在深圳，现在慢慢有了精细的分工。现在加工放在惠州，业务接单和总部放在深圳。企业总部之所以放在深圳，因为深圳是人力资源最便宜的一个城市，尤其是高端人才这一块。在深圳选择人力资源方面非常充裕，尤其是高端人才，那里是全国性甚至国际人才聚集的地方，选人范围非常广阔，不同的城市等同的岗位薪酬却可获得不一样的优质人才资源。一个城市得以发展，也就是有赖人才的推动。
另一个就是管理上要不断创新嬗变。我认为企业发展前卫的表现就是率先走向现代化市场经济，形成多元化开放的现代资本结构和现代新业态。尤其是在产业升级换代上，要不断有自我否定、自我变革，从不教条化地拘泥或固定于某种成功模式，探索和创新行动力要特别强。这些都是基于出类拔萃的管理密切相关的。
记者：您的制度化、程式化及精细化的创新和管理，很好的推动了企业的发展力。您作为是这个集团企业的“操盘手”。对于未来的发展，您又是如何操盘的？
吴冰：父亲的那个时代，他也是一个事业的“操盘手”。我们这个时代，也要努力成就一番事业的“操盘手”。父辈打下的基础，我们成长起来的“创二代”不仅要努力挑起这副担子，还要青出于蓝而胜于蓝。这是必须的，也是必然的。企业发展到今天近30年了，按照每10年一个重要发展阶梯，未来10年作为制造业来说确实是举步维艰，在负重前行的道路上收获了责任与担当。
我们既是改革开放的受益者，更是粤商精神的传承人，我们得有所担当，更应该有所作为。对于未来，一切的动力，都在致力责任与担当的基础上。因为整个商业社会是连在一起的，为了让企业发展更有后劲，必须善于吸收先进企业的管理经验，把学习与创新的互动，集结成为创业制胜的双翼。
记者：对粤商企业来说，您认为现在的企业形态和父辈刚创业的时代有何不同了？您认为未来的制造业市场有何变化？
吴冰：与传统粤商来说，当代粤商的企业形态已经发生了两个方面的根本性转变。粤商逐渐由家族企业转为现代公司制企业，由单体企业形态逐渐延伸产业链条，走向产业集群。另一个方面，现代粤商也从单纯的营商转变为工商兼营，实现生产、服务、商业的统一。粤商的性质也从单纯的商业资本转变成了工业资本和产业资本。
未来的商业，是开放兼容的市场。这是时代发展的趋势。我认为过去的制造业基本以B2C为主，企业自己制定标准，营销市场。而未来的制造业必须是C2B，根据市场、根据客户进行大规模、柔性化、个性化定制，这才是真正的制造业未来市场。
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