完善公司治理机制 转型升级焕发活力

澄海农商银行客户经理深入种植基地了解农户需求。受访者供图

2020年2月22日下午，正值疫情防控形势最为严峻的时期，19.2万名网友通过参与线上揭牌开业的形式，共同见证了肇庆农商银行的挂牌。

随着肇庆农商银行挂牌，同时运行起来的还有紧锣密鼓重新制定的600多份新的规章制度。“新的规章制度就是为了防止改制"换汤不换药"。”肇庆农商银行董事长黄东奇说。从农信社改制组建农商行，不是简单换个牌子，而是要以改制作为抓手，转换经营思路，建立符合现代化商业银行功能定位、行稳致远的长效机制。

●南方日报记者唐柳雯

绷紧“合规弦”，防止风险“回潮”

“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”江门农商银行5年规划序章中的话，也是本轮深化改革中，机构革新决心的缩影。

2017年9月，广东启动以全面组建农商行化解风险为目标的广东农信改制攻坚，不仅要以改制为抓手，化解存量风险，更要转换农合机构机制体制，通过建立完善的现代银行的管理体系，提升合规经营的工作质效。

为了从根本上防范化解金融风险，广东各地农商行积极推动经营机制的转换，其中健全公司治理结构、提升“三会一层”履职质效成为各家农商行改制后的关键任务。

在梅州，崭新的农商行建立了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等为主体的组织架构和经营模式，保证独立运作、有效制衡。

此外，外部专业力量被引入新设立的农商行，为公司治理能力带来了新“外脑”。“我们聘请了专业的第三方咨询机构，量身定制了战略规划，明确了"防风险、调结构、提质效、谋转型、促发展"的工作思路。”江门农商银行董事会秘书廖晓告诉记者，在新战略规划的引领下，该行正力争至2023年末各项主要监管指标达到上市农商行水平。

在规范“三会一层”之外，改制过程还推动了合规经营流程的再造。

在汕尾海丰，记者看到，海丰农商银行再造了信贷与运营流程，并制定了一系列基本制度与作业标准。“在这个过程中，我们组织修订了126多项制度文件，进一步提升了制度执行水平，建立了内部风险识别、流程制约机制。”该行相关负责人说。

同样值得一提的是，部分农商行针对“人情贷款”进行了大刀阔斧的改革。以湛江农商银行为例，该行设立了15人贷款审查委员会，“我们每周通过开会抽签的模式形成贷款审查委员会，”该行董事长姚强介绍，这一新机制大大加强了湛江农商银行的风险管控能力。

改革用人机制，激发员工新活力

2020年1月10日，湛江市9家改制机构全部完成改制。湛江农商银行员工陈岳龙至今仍对那段奋斗的日子印象深刻：“通过晨会和夕会总结业务经验和不足；下班后，通过培训掌握学习各个岗位工作职能、合规制度要求、机制运作和功能定位……挂牌前，更是通过一个多月的密集培训将合规文化深植于心。”

在本轮改革中，广东农信系统掀起了一股业务培训和“金融夜校”的风潮——新建立的机制得以在农合机构扎根，员工的业务水平不断精进，各地农商行展开了一场学习竞逐。

“83场线上线下"金融夜校"培训，参与培训员工达3.5万人次。”对于近期以来开展的员工培训，潮州农商银行董事长杜文如数家珍，“1700多名员工平均每人参与近20场培训”。此外，该行还举办了合规大赛等活动，进一步提升员工的业务能力。

在员工奋发学习的背后，是激励机制和用人制度改革的助推作用。广东在本轮农信社改革中，坚持“能者上”原则——通过不断优化岗位设置，为岗位配置适合的人才，使得用人机制日臻完善。以梅州农商银行为例，其对中层干部进行重新整合优化，新选聘了德才兼备的中层正职53人，中层副职29人，高级经理43人、部门经理6人、部门副经理80人。

广东多地农合机构负责人表示，激活员工队伍新活力，绩效改革是关键。在本轮改革中，部分农合机构不仅完善了市场化薪酬体系，发挥了薪酬的激励作用，加强了重点风险、重点领域的考核问责。

在“奖罚分明”的机制中，员工跑新业务的动力被激活。姚强说：“我们的绩效改革是按年薪的35%为固定薪酬，保障员工的基本生活，剩下的65%完全按绩效发放。现在已经普遍形成积极争取的局面，员工的工作积极性有了很大的提升。”

同样值得注意的是，本轮改革还以“不破不立”“壮士断腕”的决心，展开了“问题员工”清退工作。2017年4月以来，广东省农信联社就对辖内农商行（农信社）近200名高管进行了立案查处。

与此同时，乘着本轮改革的东风，一部分农信社还根据自身经营、合规需求精简了队伍。在粤东，惠来农商银行将总行部门由15个调整至12个，开展定岗、定编、定员等工作，员工“全体起立、重新排位”，中层干部人数由57人裁减至43人。

转变经营思路，数字化打开新增量

在肇庆市区，记者看到肇庆农商银行的招牌已悉数换上。黄东奇告诉记者，由高要、端州农商银行和鼎湖联社合并组建后的肇庆农商银行，从招牌外观到柜台陈设，从表单到员工着装已经全部焕然一新。

与农商行新形象相匹配，新的经营理念逐渐梳理清晰，部分农商行从被动的“守山头”“等业务”，向“拼业绩”“敢创新”转变。黄东奇告诉记者，随着新的绩效考核方式实行，销售团队都“扑”到一线去了，拉网式地捕捉客户的金融服务需求。

“改制后，以前农信社有些"不能做""不想做"的业务，很快在行里开展起来。”一名基层员工告诉记者。随着改制后的农商行资本补充、资产质量优化，风险评级大大提升；一度不被看重的中小微融资需求也重新受到重视。

在德庆县，当地南药种植历史悠久，何首乌等药材声名远扬。为了结合当地特色优势，德庆农商银行大力创新支农金融产品，新业务风风火火地开展起来。

随着互联网和数字化的发展，农商行的网点也在转型。肇庆农商银行通过推进零售银行转型，开展了“百行服万企”融资专项行动和“千行千村”结对共建支持乡村振兴活动，努力提升服务能力，支持当地实体经济的发展。

机制转换，久久为功。不少受访者表示，农信社改制不能一蹴而就，最重要的是“换牌转机制”“穿新鞋走新路”。广东省农信联社相关负责人直言，广东需要用3—5年甚至更长时间，真正建成治理完善、制衡有效、权责对等、内控严密的现代商业银行，从根本上防范化解金融风险，走上健康可持续、高质量的发展道路。

数据

改制前后，农合机构存贷比由60％提升至65％，涉农贷款、小微企业贷款、农户贷款、扶贫小额信贷分别比改革前增长20％、30％、60％和219％。粤东粤西粤北地区农合机构贷款年平均增速达到改革前的1.3倍，小微企业贷款占各项贷款比例分别高于全省银行业和全省农合机构32个和11个百分点。

记者手记

新的开端

新的预期

九层之台，起于累土。如果把农信社改制的过程比作土壤耕耘、栽树育苗，建制便是树木成长的过程。农合机构要摆脱发展困境，新的制度框架、管理方式、人员团队缺一不可。

改革的关键在“人”，农信社改制不仅是换个招牌和名称，员工管理更是关系到改革成果的根本问题。记者在调研中发现，广东农信系统在本轮深化改革中，将员工队伍建设摆在了建制的核心位置。从制度上，通过建立现代化企业制度实现高效管理；从考核上，通过绩效改革激发员工活力；从文化上，加强合规文化输出。

改制完成并非一劳永逸，而是新的开端。广东各地农合机构的建制工作方兴未艾，记者在调研中已然感受到员工对未来预期的转变，逐渐开始显现活力。各家农合机构建立完整的经营、管理、合规体系，成为有竞争力的农村商业银行，必然是一项长期系统性工程，需要以不破不立的信心、以乘风破浪的信念迎接新的挑战。

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